ஒரே பிராண்ட். ஒரே பிராந்தியம். ஒன்று தோற்றது. ஒன்று வென்றது. மாறியது கட்டமைப்பு மட்டுமே.

பரிஸ்டா தனது முதல் espresso bar ஐ 2000 பிப்ரவரியில் புது டெல்லியில் திறந்தது. தேநீர் அருந்தும் ஒரு நாட்டில். அவர்கள்தான் முன்னோடிகள். 2002 இல் Brand of the Year விருதை வென்றார்கள். 2001 ஆகும்போது Tata Coffee அவர்களின் பங்குதாரர். பின்னர் நூறு மில்லியன் யூரோ இத்தாலிய முதலீடு அவர்களுக்குப் பின்னால் இருந்தது.

பதினேழு ஆண்டுகளாக அவர்கள் ஒரு ரூபாய் கூட லாபம் ஈட்டவில்லை.

தெற்கே ஒரு குறுகிய விமானப் பயணத்தில், ஒரு கடல் நீரிணைக்கு அப்பால், அதே பிராண்ட் வேறொரு நிறுவனத்தின் கீழ் எட்டு கடைகளிலிருந்து தொண்ணூறுக்கும் மேலாக வளர்ந்தது. வருவாய் முப்பது மடங்குக்கும் அதிகமாக உயர்ந்தது. 2022 இல் அதன் வரலாற்றிலேயே சிறந்த வருவாயையும் லாபத்தையும் பதிவு செய்தது. அது இலங்கை தனது இறையாண்மைக் கடனைத் தவணை தவறிய ஆண்டு.

ஒரே பிராண்ட். ஒரே காபி. சில ஆண்டுகளில் அதே roaster இலிருந்து வந்த அதே கொட்டைகள். ஒரே பிராந்தியம். இரண்டு கட்டமைப்புகள். இரண்டு முடிவுகள்.

ஆசியாவில் எந்தவொரு வணிக உரிமையாளருக்கும் கிடைக்கக்கூடிய மிகவும் பயனுள்ள ஆய்வு இதுதான். ஏனெனில் இது ஒவ்வொரு சாக்குப்போக்கையும் நீக்குகிறது. சந்தை வேறு என்று சொல்ல முடியாது. தயாரிப்பு தவறு என்று சொல்ல முடியாது. பிராண்ட் பலவீனம் என்று சொல்ல முடியாது. பிராண்ட் ஒன்றுதான். மாறியது கட்டமைப்பு மட்டுமே.

நீங்கள் product-market fit ஐக் கண்டறிந்திருந்தும், வளர்ச்சி ஏன் செல்வமாக மாறவில்லை என்று யோசித்துக் கொண்டிருந்தால், இதை கவனமாகப் படியுங்கள். பரிஸ்டா இந்தியாவுக்கு 2001 இல் product-market fit இருந்தது. அது நிறுவனத்தைக் காப்பாற்றவில்லை. அது ஒருபோதும் காப்பாற்றுவதில்லை.

முதல் கட்டம் · இந்தியா, 2000 முதல் 2014 வரை

கட்டமைப்பு இல்லாத வளர்ச்சி

Barista Coffee Company அமித் ஜட்ஜின் Turner Morrison குழுமத்தின் மூலம் தொடங்கப்பட்டது. 2000 பிப்ரவரியில் புது டெல்லியில் திறக்கப்பட்டது. அவர்கள் இந்தியக் காஃபேயை உருவாக்கினார்கள். 2001 இல் Tata Coffee பங்குகளில் மூன்றில் ஒரு பங்கை எடுத்தது. 2001 இல் முப்பத்தெட்டு கடைகளிலிருந்து 2004 இறுதிக்குள் நூறுக்கும் மேலாக இந்தச் சங்கிலி வளர்ந்தது.

பின்னர் உரிமையாளர் சுழற்சி தொடங்கியது. Sterling Group 2004 இல் Turner Morrison இன் பெரும்பான்மைப் பங்கை வாங்கி, பின்னர் Tata வின் பங்கையும் எடுத்தது. 2007 மார்ச்சில் Lavazza வணிகத்தைக் கையகப்படுத்தி, 2007 முதல் 2010 வரை நூறு மில்லியன் யூரோவை ஒதுக்கியது. இலக்கு: நூற்று ஐம்பது காஃபேக்களிலிருந்து நானூறு வரை.

2009 இல் இச்சங்கிலி இருநூறு கடைகள் அளவில் உச்சத்தை எட்டியது. அதுதான் உச்சவரம்பு.

அதற்குப் பிறகு நடந்ததை யாரும் தங்கள் மேடைப் பேச்சில் சேர்ப்பதில்லை.

2011 மார்ச் முதல் 2013 மார்ச் வரை பரிஸ்டா கிட்டத்தட்ட பத்தொன்பது கோடி ரூபாயை இழந்தது. வருவாய் தொண்ணூற்றைந்து கோடியிலிருந்து எண்பது கோடியாகக் குறைந்தது. அடுத்த ஆண்டு நிகர இழப்பு இருபது கோடியாக இரட்டிப்பானது. 2014 இல் Lavazza வெளியேறி, கடன் சுமையில் இருந்த ஒரு வாகன உதிரிபாகக் குழுமத்தின் துணை நிறுவனமான Carnation Hospitality க்கு விற்றது. புதிய உரிமையாளர் உடனடியாகக் கடைகளை மூடத் தொடங்கினார்.

பதினான்கு ஆண்டுகள். நான்கு உரிமையாளர்கள். நூறு மில்லியன் யூரோ ஒதுக்கப்பட்ட முதலீடு. 2012 இல் Starbucks வரும் வரை தீவிர வெளிநாட்டுப் போட்டி இல்லாத ஒரு புதிய பிரிவில் ஒரு முன்னோடி பிராண்ட். லாபம் பூஜ்யம்.

அப்போதைய Wharton இன் மதிப்பீடு: மீண்டும் மீண்டும் நிகழ்ந்த உரிமையாளர் மாற்றங்களாலும், ஒவ்வொரு மாற்றத்துடன் வந்த கவனச் சிதறலாலும் பரிஸ்டா தனது ஆரம்ப நன்மையை இழந்தது. அக்காலத்தில் எழுதப்பட்ட ஒரு வணிக ஆய்வு இன்னும் நேரடியாகச் சொன்னது: நிறுவனத்தின் கவனம் வணிகத்தின் அடிப்படைத் தேவைகளுக்குப் பதிலாக விரிவாக்கத்தில் இருந்தது.

மீண்டும் படியுங்கள். அடிப்படைக்குப் பதிலாக விரிவாக்கம்.

போட்டியாளரும் சரியாகச் செய்யவில்லை

வென்றவர் சரியாகச் செய்தார் என்று நீங்கள் நினைப்பதற்கு முன்: கடை எண்ணிக்கையில் பரிஸ்டாவை வென்ற Café Coffee Day, தனது விரிவாக்கத்தைக் கடன் மூலம் நிதியளித்து, 2019 ஆகும்போது சுமார் ஏழாயிரம் கோடி ரூபாய்க் கடனைச் சுமந்தது. அதன் நிறுவனர் வி. ஜி. சித்தார்த்தா, தனது இயக்குநர் குழுவுக்கு எழுதிய கடிதத்தில் தன்னை ஒரு தோல்வியடைந்த தொழில்முனைவோர் என்று விவரித்தார். அவரது உடல் நேத்ராவதி ஆற்றில் கண்டெடுக்கப்பட்டது.

கடை எண்ணிக்கைப் போரில் வென்ற நிறுவனம் தனது நிறுவனரைக் கொன்றது.

இரண்டாம் கட்டம் · இந்தியா, 2014 முதல் 2026 வரை

வளர்ச்சிக்கு முன் கட்டமைப்பு

ரஜத் அகர்வால் 2014 இல் பரிஸ்டாவுக்கு வந்தது, பெரும்பாலானோர் உணவு மற்றும் பானத் தொழிலுக்கு வரும் அதே வழியில்தான். அதாவது தற்செயலாக. அவர் ஒரு பட்டயக் கணக்காளர். ஒரு கையகப்படுத்தலுக்குப் பிந்தைய செயல்பாட்டுப் பக்கத்தில் வேலை செய்து கொண்டிருந்தவர், அங்கேயே தங்கிவிட்டார்.

அவருக்குக் கிடைத்தது சுமார் நூற்று இருபது கடைகளும், ஒருபோதும் பணம் சம்பாதிக்காத ஒரு வணிகமும்.

அவர் அதை வளர்க்கவில்லை. மூன்று ஆண்டுகளாக அவர் அதை வளர்க்கவில்லை.

அந்த முதல் ஆண்டுகளை அவர் நிலைப்படுத்தல் என்று விவரிக்கிறார். அவரது சொந்த வார்த்தைகளில், முடிவுகளைத் துரத்துவதை விட செயல்முறைகளை முன்னிலைப்படுத்த வேண்டியிருந்தது. இப்பிராந்தியத்தில் பெரும்பாலான நிறுவனர்கள் வெளிப்படையாகச் சொல்லாத ஒன்றையும் அவர் சொல்கிறார்: உணவு மற்றும் பானத் தொழில் மக்கள் நினைப்பது போல் அதிக margin, அதிக return கொண்ட வணிகம் அல்ல.

பரிஸ்டா தனது முதல் லாபத்தை 2017 இல் ஈட்டியது. திறந்து பதினேழு ஆண்டுகளுக்குப் பிறகு.

அதன் பிறகுதான் அது scale ஆனது. அது scale ஆனபோது, வேறு விதமாக scale ஆனது.

• அது வேண்டுமென்றே ஒரு café quick service restaurant ஆக மறுநிலைப்படுத்தப்பட்டது. boutique நிலைப்படுத்தலால் scale செய்ய முடியாது என்பதை அகர்வால் தெளிவாகச் சொல்கிறார். எனவே அவர்கள் அதைத் தேர்ந்தெடுக்கவில்லை. அது சந்தைப்படுத்தல் உடையணிந்த ஒரு செயல்பாட்டு முடிவு.

• அது பெருநகரங்களிலிருந்து வெளியேறியது. கவனம் இரண்டாம் மற்றும் மூன்றாம் நிலை நகரங்களுக்கு மாறியது. ஏனெனில் குறைந்த வாடகையும் குறைந்த செயல்பாட்டுச் செலவும் சிறந்த வருவாய்ச் சுயவிவரத்தை உருவாக்குகின்றன. ஒரு காஃபே வாழுமா சாகுமா என்பதைத் தீர்மானிக்கும் ஒரே மாறி வாடகைதான். பரிஸ்டா வாடகையுடன் சண்டையிடவில்லை. வாடகையைத் தாங்கக்கூடிய இடத்திற்கு வணிகத்தை நகர்த்தியது.

• அது franchise செய்தது. இப்போது கடைகளில் சுமார் எழுபது சதவீதம் franchise. ஆண்டுக்கு ஐம்பது முதல் அறுபது கடைகள் திறக்கப்படுகின்றன.

• 2026 ஜனவரியில், அதன் இருபத்தாறாவது ஆண்டில், பாட்னாவில் தனது ஐந்நூறாவது காஃபேயைத் திறந்தது. நூற்று அறுபத்தைந்துக்கும் மேற்பட்ட நகரங்களில். 2030 ஆகும்போது எண்ணூறு முதல் தொள்ளாயிரம் கடைகள் என்பது அதன் அறிவிக்கப்பட்ட இலக்கு.

நூறு மில்லியன் யூரோவில் scale ஆக பதினான்கு ஆண்டுகள் தோல்வியடைந்த நிறுவனம், அதற்குப் பதிலாக ஒழுக்கத்தின் மீது scale ஆனது.

மூன்றாம் கட்டம் · இலங்கை, 2018 முதல் 2026 வரை

கட்டமைப்பு வழியாக வந்த வளர்ச்சி

பரிஸ்டா கொழும்பில் 2002 செப்டம்பரில் இந்திய வணிகத்தின் franchise ஆகத் திறக்கப்பட்டது. Colombo Coffee Company குழுமத்தினுள் இருக்கும் Barista Coffee Lanka இதை நடத்துகிறது. அக்குழுமம் ஒரு காஃபே நிறுவனம் அல்ல. இலங்கையின் பெரிய ஹோட்டல்களில் ஐந்தில் நான்குக்குக் காபி வழங்கும் ஒரு வணிகம். Lavazza, La Cimbali மற்றும் Gaggia வைப் பிரதிநிதித்துவப்படுத்தி, தனது சொந்த உள்ளூர் Toscana Ceylon ஐ விற்பனை செய்கிறது.

பதினாறு ஆண்டுகளாக, பரிஸ்டா இலங்கையிடம் ஏழு அல்லது எட்டு கடைகள் மட்டுமே இருந்தன.

பதினாறு ஆண்டுகள். ஏழு கடைகள்.

பின்னர் 2018 இல், தலைமை நிர்வாக அதிகாரி திலுப பத்திரண தலைமையில், நிறுவனம் ஒரு முடிவை எடுத்தது. இலங்கையில் காபி ஒரு premium, அவ்வப்போது அனுபவிக்கும் ஆடம்பரமாக நிலைநிறுத்தப்பட்டிருந்தது. அதைச் சாதாரணமாக்க அவர்கள் முடிவு செய்தார்கள். அறிவிக்கப்பட்ட மூன்று தூண்கள்: மலிவு விலை, அணுகல், மற்றும் பிராண்ட் வலிமை.

முடிவுகள்:

• 2022 ஆகும்போது, பதினெட்டு இடங்கள். மாதம் சுமார் எழுபத்தைந்தாயிரம் வாடிக்கையாளர்கள். நாளொன்றுக்கு ஆயிரத்து ஐந்நூறு கோப்பைகள்.

• 2022 நிறுவனத்தின் வரலாற்றிலேயே அதிக வருவாயையும் லாபத்தையும் தந்தது. அது வரிசைகள், மின்வெட்டு, கடன் தவணை தவறல் ஆகியவற்றின் ஆண்டு.

• இன்று, பதினான்கு மாவட்டங்களில் தொண்ணூறுக்கும் மேற்பட்ட கடைகள். எழுநூற்று அறுபதுக்கும் மேற்பட்ட பரிஸ்டாக்கள்.

• எட்டு கடைகளிலிருந்து எண்பத்திரண்டுக்கும் மேலாக. வருவாயில் முப்பது மடங்குக்கும் அதிக வளர்ச்சி. நாட்டின் சுதந்திரத்திற்குப் பிந்தைய வரலாற்றிலேயே மோசமான பொருளாதாரக் காலகட்டத்தில்.

• 2025 தேசிய வணிகச் சிறப்பு விருதுகளில் அங்கீகாரம். நிதிச் செயல்திறனுக்கும் சேர்த்து.

பத்திரணவின் சொந்த வரிசைமுறையே ஒரே வாக்கியத்தில் முழுப் பாடம். அமைப்புகள் முதலில் நிறுவப்பட்டன என்றும், அவை நிறுவப்பட்ட பிறகு வளர்ச்சி வேகமெடுத்தது என்றும் அவர் சொல்கிறார்.

வளர்ச்சியைப் பிடிக்க அமைப்புகள் அல்ல. அமைப்புகள், பின்னர் வளர்ச்சி.

இன்னும் முக்கியமான ஒன்றையும் அவர் சொல்கிறார். பெரும்பாலான இலங்கை வணிக உரிமையாளர்கள் இதை உண்மை என்று ஏற்றுக்கொள்வார்கள், ஆனால் யாரும் அதன்படி செயல்படமாட்டார்கள்: அவர்கள் தேவைக்குப் பதிலளிக்கவில்லை. நாடு காபியை நுகரும் விதத்தை அவர்கள் வடிவமைத்தார்கள்.

மறைந்திருக்கும் ஆய்வு

யாரும் சொல்லாத மூலதனக் கதை

இதற்குள் இன்னொரு ஆய்வு இருக்கிறது. ஒரு இலங்கை அல்லது தென்னாசிய உரிமையாளருக்கு அதுதான் மிகவும் மதிப்புமிக்கது.

இலங்கைப் பக்கத்தின் உரிமையாளர் ஏணியைப் பாருங்கள்.

ஒரு உள்ளூர் தொழில்முனைவோர், அஜித் டயஸ், இருபது ஆண்டுகளாக ஒரு B2B காபி வணிகத்தைக் கட்டமைக்கிறார். ஒரு இலங்கை private equity நிறுவனமான Ironwood Capital Partners அதைத் தொழில்மயமாக்குகிறது. 2019 டிசம்பரில், நாட்டின் மிகப்பெரிய தேநீர் ஏற்றுமதியாளரான Akbar Brothers, Ironwood மற்றும் Crossbrand Investments உடன் சேர்ந்து நூறு மில்லியன் ரூபாய் growth equity முதலீடு செய்கிறது. ஒரு தேநீர் நிறுவனம் தனது வாடிக்கையாளர்களுக்குக் காபியையும் வழங்க வேண்டும் என்ற தர்க்கத்தில். பின்னர் Ironwood பகுதியளவில் வெளியேற, Capital Alliance ஒருங்கிணைத்த ஒரு கூட்டமைப்பு குழுமத்தில் இருபது சதவீதத்தை எடுக்கிறது. பரிஸ்டாவும் Colombo Coffee Company யும் பின்னர் Akbar Brothers குடும்பத்தில் இணைந்ததாகச் சொல்லப்படுகிறது.

அந்தக் கதையில் இல்லாததைக் கவனியுங்கள். IPO இல்லை. வெளிநாட்டு strategic buyer இல்லை. Silicon Valley round இல்லை.

**உள்ளூர் நிறுவனர், உள்ளூர் private equity, உள்ளூர் குழுமம்.** இப்பிராந்தியத்தின் உண்மையான மூலதன ஏணி அதுதான். உங்கள் வணிகம் ஏறினால் ஏறப்போவது அதைத்தான். மேற்கத்திய playbook ஐப் படிக்கும் யாருக்கும் அது தெரியாது.

இப்போது அதே ஏணியின் இந்தியப் பக்கத்தைப் பாருங்கள். Turner Morrison இலிருந்து Tata, Sterling, Lavazza, Carnation வரை. பதினைந்து ஆண்டுகளில் ஐந்து உரிமையாளர்கள். ஒவ்வொருவரும் உத்தியை மீட்டமைத்தார்கள். ஒவ்வொரு மீட்டமைப்பையும் கவுண்டருக்குப் பின்னால் நிற்கும் மனிதர்கள் உள்வாங்கிக் கொண்டார்கள்.

அதே சொத்து, அதை என்ன செய்வதென்று தெரியாத மூலதனத்தின் வழியாகவும், பின்னர் தெரிந்திருந்த மூலதனத்தின் வழியாகவும் சென்றது. உங்கள் முதலீட்டாளரைத் தேர்ந்தெடுப்பது ஒரு கட்டமைப்பு முடிவு. இப்பிராந்தியத்தில் பெரும்பாலான உரிமையாளர்கள் அதை நிதி திரட்டும் முடிவாகக் கருதுகிறார்கள்.

நோய் கண்டறிதல்

ஐந்து தூண்கள் வழியாகப் பரிஸ்டா

மேலே உள்ள அனைத்தும் கதை. இது நீங்கள் செயல்படுத்தக்கூடிய பகுதி.

Elara இல் நாங்கள் ஒரு நிறுவனத்தை ஐந்து தூண்கள் வழியாக மதிப்பிடுகிறோம். அவை ஒரு பட்டியல் அல்ல. அவை பாரம் தாங்கும் தூண்கள். மற்றவை எவ்வளவு வலிமையாக இருந்தாலும், ஒரு வணிகம் மிகவும் பலவீனமான தூண் வழியாகவே இடிந்து விழுகிறது. பரிஸ்டா அசாதாரணமாகப் பயனுள்ளது. ஏனெனில் ஒவ்வொரு தூணுக்குள்ளும் தோல்வி முறையையும் திருத்தத்தையும் ஒரே பிராண்ட் உங்களுக்குக் காட்டுகிறது.

முதல் தூண் · Financial Structuring

பரிஸ்டா இந்தியா தவறாகச் செய்தது

Lavazza நூறு மில்லியன் யூரோவை ஒதுக்கியது ஒரு கடை எண்ணிக்கை இலக்குக்கு எதிராக. 2010 ஆகும்போது நானூறு காஃபேக்கள். contribution margin இலக்கு அல்ல. payback இலக்கு அல்ல. ஓர் எண்ணிக்கை. வருவாய் தொண்ணூற்றைந்து கோடியிலிருந்து எண்பது கோடியாகக் குறைந்து, இழப்புகள் இரட்டிப்பாகும்போது நிறுவனம் கடைகளைத் திறந்தது. unit ஒருபோதும் சரிசெய்யப்படவில்லை. எனவே ஒவ்வொரு புதிய unit ம் பிரச்சினையைப் பெரிதாக்கியது. scale ஆகாதபோது விரிவாக்கம் இப்படித்தான் தெரியும்.

பரிஸ்டா இந்தியா இறுதியில் சரியாகச் செய்தது

இரண்டாம், மூன்றாம் நிலை நகரங்களுக்குச் சென்றது. ஏனெனில் அங்கு unit economics வேலை செய்கிறது. குறைந்த வாடகை, குறைந்த செயல்பாட்டுச் செலவு, சிறந்த வருவாய்ச் சுயவிவரம். அது வளர்ச்சி உத்தி அல்ல. அது வளர்ச்சியை உருவாக்கும் நிதிக் கட்டமைப்பு முடிவு.

பரிஸ்டா இலங்கை ஆரம்பத்திலிருந்தே சரியாகச் செய்தது

அது capital expenditure ஐத் தனது balance sheet இலிருந்து வெளியே தள்ளியது. ஒரு இலங்கை franchise கடைக்கு franchisee யிடமிருந்து சுமார் முப்பது மில்லியன் ரூபாய் தேவை. அதில் பாதி உபகரணங்கள், இயந்திரங்கள் மற்றும் IT அமைப்புகளுக்கு. மீதி பாதி வடிவமைப்பு மற்றும் கட்டுமானத்திற்கு. பரிஸ்டாவின் பங்களிப்பு branding மற்றும் marketing க்கு சுமார் ஒன்றரை மில்லியன் ரூபாய் மட்டுமே. தனது franchise கடைகள் இருபத்தைந்து மாதங்களுக்குக் குறைவான payback உடன் இரட்டை இலக்க நிகர margin ஐப் பெறுவதாக நிறுவனம் கூறுகிறது. ஆனால் உத்தரவாதம் தருவதில்லை. அது அவர்களின் கூற்று. சுயாதீனமாகச் சரிபார்க்கப்பட்டது அல்ல.

கணக்கிடுங்கள். பரிஸ்டா இலங்கை தொண்ணூறு கடைகளைத் தனது சொந்த மூலதனத்தில் இருந்து நிதியளிக்காமல் வருவாயை முப்பது மடங்குக்கும் மேலாக வளர்த்தது. அவர்களின் சொந்தப் பணம் சென்றது அமைப்புகள், பிராண்ட் மற்றும் முதன்மை இடங்களுக்கு. கூட்டாளர்களின் பணம் சென்றது பெட்டிகளுக்கு.

பாடம்

பரிஸ்டா இந்தியா உரிமையாளர் மூலதனத்தில் வளர்ச்சிக்கு நிதியளித்தது. unit economics இல்லை. பரிஸ்டா இலங்கையிடம் unit economics இருந்தது. கூட்டாளர் மூலதனத்தில் வளர்ச்சிக்கு நிதியளித்தது. ஒரே பிராண்ட். ஒன்று பதினான்கு ஆண்டுகள் பணத்தை இழந்தது. மற்றொன்று இறையாண்மைக் கடன் தவணை தவறல் வழியாக முப்பது மடங்கு சென்றது. வேறுபாடு balance sheet வடிவமைப்பு. காபி அல்ல.

இரண்டாம் தூண் · People and Culture

பரிஸ்டா இந்தியா தவறாகச் செய்தது

பதினைந்து ஆண்டுகளில் ஐந்து உரிமையாளர்கள் என்பது ஒரு பங்குதாரர் கதை அல்ல. அது ஒரு கலாச்சாரக் கதை. ஒவ்வொரு உரிமையாளர் மாற்றமும் உத்தியை மீட்டமைத்தது. ஒவ்வொரு மீட்டமைப்பையும் கடைகளில் இருந்த மனிதர்கள் உள்வாங்கினார்கள். சென்ற ஆண்டு கற்றது எல்லாம் இப்போது தவறு என்று அவர்களிடம் மீண்டும் சொல்லப்பட்டது. 2012 க்குப் பிறகு வாடிக்கையாளர் ஈடுபாடு வெளிப்படையாகச் சரிந்தது. அது சந்தைப்படுத்தல் தோல்வி அல்ல. வெளியிலிருந்து பார்க்கும்போது சோர்ந்துபோன மனிதர்கள் இப்படித்தான் தெரிவார்கள்.

பரிஸ்டா இந்தியா சரியாகச் செய்தது

அகர்வால் ஒரு தசாப்தத்திற்கும் மேலாக அந்த இருக்கையில் இருக்கிறார். கடினமான முடிவுகள் உட்பட உண்மையான செயல்பாட்டுச் சுதந்திரத்தை வழங்கியதற்காகத் தனது முதலீட்டாளர் குழுவுக்கு அவர் நன்றி சொல்கிறார். பொறுப்புக்கூறலுக்குப் பதிலாக. சுதந்திரமும் பொறுப்புக்கூறலும் சேர்ந்தது ஒரே வாக்கியத்தில் ஒரு authority map. பெரும்பாலான ஆசிய நிறுவனர்கள் இதைத் தங்கள் நிர்வாகிகளுக்குத் தருவதில்லை. ஏனெனில் குடும்ப வணிகத்தின் இயல்பான உணர்வு அதிகாரம் இல்லாமல் பொறுப்பைத் தருவது.

பின்னர் முழு ஆய்விலும் மிகக் கூர்மையான கட்டமைப்புச் சிந்தனை. பரிஸ்டாவின் இந்தியக் கடைகளில் சுமார் எழுபது சதவீதம் franchise. அதாவது பெரும்பாலான P&L கள் பரிஸ்டாவுடையது அல்ல. எனவே பரிஸ்டா franchise கடைகள் உட்பட ஒவ்வொரு கடையிலும் ஓர் area coach ஐ வைக்கிறது. அந்த நபர் franchisee யின் வருவாய் மற்றும் லாபத்திற்குப் பொறுப்பு. பரிஸ்டாவுக்குச் சொந்தமில்லாத ஒரு வணிகத்தில் ஓர் எண்ணைச் சுமக்கும், பரிஸ்டாவின் சொந்தப் பொறுப்பான மேலாளர். நிறுவனத்திற்குச் சொந்தமான கடைகள் இயங்கும் அதே விதத்தில்.

அகர்வால் சுட்டிக்காட்டும் முடிவு கடை எண்ணிக்கை அல்ல. franchisee இறப்பு விகிதம் குறைவு என்பதும், ஒரு கடையுடன் தொடங்கிய கூட்டாளர்கள் பத்துக்குச் சென்றுவிட்டார்கள் என்பதும்தான்.

பரிஸ்டா இலங்கை சரியாகச் செய்தது

பரிஸ்டாக்கள் VTA மற்றும் NVQ பாதைகள் வழியாகப் பயிற்றுவிக்கப்பட்டுச் சான்றளிக்கப்படுகிறார்கள். கடை மேலாளர்களுக்கும் brew masters க்கும் விரிவான பயிற்சியும் உண்மையான சுயாட்சியும் வழங்கப்படுகிறது. நிறுவனரின் இருப்பிலிருந்து தரத்தைப் பிரிப்பது இப்படித்தான். உங்களால் தொண்ணூறு கடைகளைச் சோதிக்க முடியாது. ஆனால் தொண்ணூறு கடைகள் வரை சான்றளித்துச் செல்ல முடியும்.

பாடம்

scale செய்வதில் உள்ள மிகக் கடினமான அதிகாரப் பிரச்சினையைப் பரிஸ்டா தீர்த்தது. அதாவது உங்கள் கட்டுப்பாட்டில் இல்லாத வணிகத்தில் எண்ணுக்குச் சொந்தக்காரர் யார் என்பது. அதை உணர்ச்சிபூர்வமாக அல்லாமல் கட்டமைப்பு ரீதியாகத் தீர்த்தது. மேற்பார்வை அல்ல, சான்றளிப்பு. வருகைகள் அல்ல, பொறுப்புக்கூறல்.

மூன்றாம் தூண் · Operational Excellence

பரிஸ்டா இந்தியா சரியாகச் செய்தது

வளர்ச்சிக்கு முன் மூன்று ஆண்டு நிலைப்படுத்தல். கடை எண்ணிக்கையைக் கோரும் முதலீட்டாளர்கள் நிறைந்த அறையில், அகர்வால் முடிவை விடச் செயல்முறையைத் தேர்ந்தெடுத்து, மூன்று ஆண்டுகள் அந்தக் கோட்டைத் தக்கவைத்தார். இப்பிராந்தியத்தில் பெரும்பாலான உரிமையாளர்களால் அதை மூன்று மாதங்கள் கூடத் தக்கவைக்க முடியாது.

பின்னர் அவர் உண்மையில் அளப்பதைப் பாருங்கள். பெரிய high street இடங்களில் சுமார் அறுபது சதவீதம் பத்து ஆண்டுகளுக்கும் பழையவை என்று அவர் குறிப்பிடுகிறார். அந்தத் தாங்கும் திறனை அந்த இடம் உண்மையானது என்பதற்கான சான்றாக அவர் கருதுகிறார். மற்ற பிராண்டுகளிடமிருந்து இடங்களைக் கையகப்படுத்தியதை அவர் விவரிக்கிறார். வாடிக்கையாளர்கள் மாற்றத்தைக் கவனிக்கவே இல்லை. ஓர் இடத்தின் தசை நினைவு அவ்வளவு வலிமையானது.

அது ஒரு leading indicator. கடை எண்ணிக்கை ஒரு lagging indicator.

பின்னர் தாளம்: அவர் வாரத்திற்கு குறைந்தது இரண்டு முறை இரண்டு அல்லது மூன்று மணி நேரம் ஒரு கடையில் இருக்கிறார். வாடிக்கையாளர் ஓட்டம், குழுவின் தாளம், மதிப்பு எப்படி உணரப்படுகிறது என்பதைப் பார்த்துக்கொண்டு. தான் தணிக்கை செய்யவில்லை என்பதை அவர் தெளிவாகச் சொல்கிறார். அதற்குக் குழுக்கள் இருக்கின்றன. அவர் பார்ப்பது dashboard காட்ட முடியாத விஷயத்தை.

பரிஸ்டா இலங்கை சரியாகச் செய்தது

2020 இல் தொடங்கப்பட்ட store-inside-store Barista Express கருத்துருவுக்கு, கருத்துரு மேம்பாடு, இட மேலாண்மை, layout வடிவமைப்பு, menu engineering, சேவைத் தரநிலைகள் மற்றும் கூட்டாளர் தேர்வு ஆகியவற்றை மீண்டும் கட்டமைக்க வேண்டியிருந்தது. அது ஒரு புதிய கடை வடிவமாக உடையணிந்த operating system மறுகட்டமைப்பு. அணுகலை ஒரு லட்சியத்திற்குப் பதிலாக உண்மையாக்கிய வடிவமும் அதுதான்.

முழுமையாகத் திருடத் தகுந்த ஒரு செயல்பாட்டுத் தாளமும் இருக்கிறது. மூத்த தலைவர்கள் ஆண்டுதோறும் உலகச் சந்தைகளுக்குச் சென்று காஃபே செயல்பாடுகளைப் படிக்கிறார்கள். ஒவ்வொரு பயணமும் மூன்று மாதங்களுக்குள் செயல்படுத்தப்படும் குறிப்பிட்ட மேம்பாடுகளை உருவாக்க வேண்டும். அறிக்கை அல்ல. உத்வேகம் அல்ல. செயல்படுத்தல். ஒரு காலக்கெடுவுடன்.

பாடம்

பரிஸ்டாவின் leading indicators வருவாய் அல்ல. அவை franchisee இறப்பு விகிதம், கூட்டாளர் மறுமுதலீட்டு விகிதம், மற்றும் இடத்தின் தாங்கும் திறன். ஒரு கடையிலிருந்து பத்துக்குச் செல்லும் franchisee அடுத்த நூறு கடைகளைக் கணிக்கிறார். வருவாய் உறுதிப்படுத்துவது கடந்த நூறை மட்டுமே. இப்பிராந்தியத்தில் பெரும்பாலான வணிகங்கள் கண்ணாடியைப் பார்த்துக்கொண்டே நிர்வகிக்கின்றன. பின்னர் சாலை ஏன் திரும்பத் திரும்ப அதிர்ச்சி தருகிறது என்று வியக்கின்றன.

நான்காம் தூண் · Technology Injection

முழு ஆய்விலும் சிறந்த சான்று இந்தத் தூணில் இருக்கிறது. பரிஸ்டா அதைத் தோல்வியடைவதன் மூலம் வழங்குகிறது.

2007 இல், சுமார் நூற்று இருபது கடைகளுடன், 2010 ஆகும்போது ஆயிரத்து இருநூறு என்ற லட்சியத்தை அறிவித்திருந்த நிலையில், பரிஸ்டா கடைகளின் point of sale ஐ டெல்லி தலைமையகத்துடன் ஒருங்கிணைக்க ஓர் enterprise platform ஐ நிறுவியது. அது வேலை செய்தது. closing cycles ஐக் குறைத்தது. inventory செலவைக் குறைத்தது. நகல் தரவு உள்ளீட்டை நீக்கியது. வேகமான முடிவுகளுக்கு நிர்வாகத்திற்கு real-time தெரிவுநிலையை வழங்கியது.

மேலும் நிறுவனம் இன்னும் ஒரு தசாப்தம் பணத்தை இழந்தது. பின்னர் இரண்டு முறை விற்கப்பட்டது.

அங்கே நடந்ததைப் புரிந்துகொள்ளுங்கள். unit economics உடைந்திருந்த ஒரு வணிகத்தில் பரிஸ்டா real-time தெரிவுநிலையை நிறுவியது. தொழில்நுட்பம் வடிவமைக்கப்பட்டபடியே சரியாகச் செயல்பட்டது. அது இழப்புகளை வேகமாகவும் விரிவாகவும் அறிவித்தது.

தொழில்நுட்பம் அதற்குக் கீழே இருப்பதைப் பெரிதாக்குகிறது. ஆவணப்படுத்தப்பட்ட, நிலையான, லாபகரமான செயல்முறை வேகமாகிறது. உடைந்த செயல்முறை வேகமாக, பெரிய அளவில், சிறந்த அறிக்கையிடலுடன் உடைகிறது. இலங்கை மற்றும் இந்திய நடுத்தர வணிகங்களில் இப்போது நடக்கும் மிக விலையுயர்ந்த தவறு இதுதான். செயற்கை நுண்ணறிவு இதைக் குறைக்கவில்லை, அதிகரித்திருக்கிறது. ஏனெனில் கருவிகள் மலிவாகிவிட்டன, ஆசை அதிகரித்துவிட்டது.

செயல்முறையைச் சரிசெய்யுங்கள். பின்னர் automate செய்யுங்கள். இன்னும் ஒருவரின் தலைக்குள் மட்டுமே வாழும் எதையும் ஒருபோதும் automate செய்யாதீர்கள்.

பரிஸ்டாவில் தொழில்நுட்பம் தனது இடத்தைப் பெற்ற இடத்தில், அது ஏற்கனவே வேலை செய்யும் ஒரு மாதிரியின் மேல் அமர்ந்திருக்கிறது. இந்தியா நிறுவப்பட்ட ஐந்நூறு இயந்திரங்களிலிருந்து ஐயாயிரம் என்ற இலக்கை நோக்கி ஒரு vending vertical ஐக் கட்டியுள்ளது. அது அதே பிராண்ட் மற்றும் விநியோகச் சங்கிலியில் இயங்கும் இரண்டாவது வருவாய் இயந்திரம். இலங்கை ஒரு mobile app, ஓர் e-shop, drive-through, store-within-store, மற்றும் தீவின் எந்தக் கடையிலும் புள்ளிகளைச் சம்பாதித்துப் பயன்படுத்தக்கூடிய loyalty திட்டத்தை இயக்குகிறது. அந்த loyalty திட்டம்தான் அணுகலை ஒரு முழக்கத்திலிருந்து ஓர் எண்ணாக மாற்றுகிறது.

ஐந்தாம் தூண் · Demand and Revenue Engine

பரிஸ்டா இலங்கை சரியாகச் செய்தது

ஆய்வின் மிகக் கூர்மையான உள்ளடக்கம் இதுதான். 2018 இல் அவர்கள் மூன்று வருவாய் lever களையும் ஒரே நேரத்தில் இழுத்தார்கள்.

**Segment.** காபியை ஒரு premium ஆடம்பரத்திலிருந்து மலிவான ஆடம்பரமாகவும், அன்றாட வழக்கத்தின் செயல்பாட்டுப் பகுதியாகவும் மறுநிலைப்படுத்தினார்கள். தேநீர் ஆதிக்கம் செலுத்தும் ஒரு நாட்டில். அவர்கள் காபி குடிக்கும் ஒரு பிரிவைக் கண்டுபிடிக்கவில்லை. ஒன்றை உற்பத்தி செய்தார்கள்.

**Price.** வேண்டுமென்றே, ஓர் உத்தியாக, அடிக்கடி வருகையை வாங்குவதற்காக விலையைக் குறைத்தார்கள். drive-through, coffee on wheels மற்றும் Express கடைகள் போன்ற வசதியான வடிவங்கள் அதன் வாகனம். இப்பிராந்தியத்தில் பெரும்பாலான உரிமையாளர்கள் பீதியில் மட்டுமே விலையைக் குறைப்பார்கள். பின்னர் அதை promotion என்று அழைப்பார்கள். பரிஸ்டா விலையைக் குறைத்தது ஒரு கட்டமைப்பாக. புதிய பொருளாதாரத்தை வேலை செய்ய வைக்க வடிவங்களைக் கட்டியது.

**Retention.** ஒவ்வொரு கடையும் ஒரு பரிவர்த்தனை இடமாக அல்லாமல் ஒரு சமூக மையமாக வடிவமைக்கப்பட்டது. அறிவிக்கப்பட்ட நோக்கம் காபி வாங்கும் இடம் அல்ல, இணைவதற்கும் வேலை செய்வதற்கும் வளர்வதற்குமான இடம். உறவு சார்ந்த கலாச்சாரத்தில், retention ஒரு சந்தைப்படுத்தல் முடிவு அல்ல, ஒரு செயல்பாட்டு முடிவு. பரிஸ்டா அதை floor plan க்குள் கட்டியது.

பரிஸ்டா இந்தியா சரியாகச் செய்தது

மலிவான premium விலை வரம்பு. சுமார் நூறு முதல் முந்நூறு ரூபாய் வரை. 2018 முதல் உணவு சார்ந்த Barista Diner க்கு வடிவப் பன்முகப்படுத்தல். மேலும் லட்சியம் இருக்கும், ஆனால் Starbucks இன்னும் வராத இரண்டாம், மூன்றாம் நிலை நகரங்களுக்கான தள்ளுதல்.

பாடம்

பத்திரணவின் வடிவமைப்பு: அவர்கள் தேவைக்குப் பதிலளிப்பதற்குப் பதிலாக நுகர்வை வடிவமைத்தார்கள். விற்பனைக் குழு உள்ள நிறுவனத்திற்கும் demand engine உள்ள நிறுவனத்திற்கும் இடையிலான முழு வேறுபாடும் அதுதான். product-market fit ஐ அடைந்த ஆசியாவின் பெரும்பாலான வணிகங்கள் வேறு யாரோ உருவாக்கிய தேவையைப் பிடித்துக் கொண்டிருக்கின்றன. அதனால்தான் அவை பொருத்தமற்றுப் போவதற்கு ஒரே ஒரு போட்டியாளர் தொலைவில் இருக்கின்றன.

வாதம்

இந்த ஆய்வு உண்மையில் நிரூபிப்பது என்ன

2001 இல் பரிஸ்டா இந்தியாவுக்குச் சந்தை கொடுக்கப்பட்டது. அது முதலாவதாக இருந்தது. அது நேசிக்கப்பட்டது. அதற்கு நிதி இருந்தது. அதற்குக் கட்டமைப்பு இல்லை. அதனால் எதையும் வைத்திருக்க முடியவில்லை. பதினான்கு ஆண்டுகள், நான்கு உரிமையாளர்கள், நூறு மில்லியன் யூரோ நிரூபித்தது: மூலதனம் கட்டமைப்புக்குப் பதிலாக இருக்க முடியாது. அது உங்களை வேகமாகவும் பகிரங்கமாகவும் தோற்க மட்டுமே அனுமதிக்கும்.

பரிஸ்டா இலங்கை அதே பிராண்டை எடுத்து, 2018 மற்றும் 2020 க்கு இடையில் கட்டமைப்பைக் கட்டி, பின்னர் ஓர் இறையாண்மைக் கடன் தவணை தவறல் வழியாக முப்பது மடங்கு வளர்ந்தது.

உங்களுக்கு product-market fit இருந்தும் நீங்கள் சிக்கியிருந்தால், உங்களுக்கு வளர்ச்சிப் பிரச்சினை இல்லை. உங்களுக்குக் கட்டமைப்புப் பிரச்சினை இருக்கிறது. அது அந்த ஐந்து தூண்களில் ஒன்றில் அமர்ந்திருக்கிறது. அது எப்போதுமே நீங்கள் பார்க்க மிகவும் விரும்பாத ஒன்றாகவே இருக்கும்.

கடைசியாக ஒன்று

இது காபியைப் பற்றியது அல்ல

பணம் சம்பாதிப்பதற்காக மட்டுமே இருக்கும் வணிகம் மிக மோசமான வணிகம் என்றும், உண்மையான வெற்றி என்பது லாபத்திற்கு அப்பால் மனிதர்களுக்கும் சமூகங்களுக்கும் எதிர்காலத்திற்கும் உருவாக்கும் மதிப்பு என்றும் பத்திரண சொல்லியிருக்கிறார்.

அதைச் சொல்வது எளிது. எட்டு கடைகளிலிருந்து தொண்ணூறுக்கும் மேலாக ஒரு நிறுவனத்தைக் கொண்டு சென்று, எரிபொருள் வரிசையில் நின்ற ஒரு நாட்டில் பதினான்கு மாவட்டங்களில் கவுண்டர்களுக்குப் பின்னால் எழுநூற்று அறுபது பேரை நிறுத்திய மனிதரிடமிருந்து வரும்போது அதற்கு மதிப்பு அதிகம்.

அவர் ஓர் அறநெறி வாதத்தை அலங்காரமாக முன்வைக்கவில்லை. அவர் அதை ஒரு லாப நட்டக் கணக்காக முன்வைக்கிறார்.

இதைத்தான் நாங்கள் Elara இல் திரும்பத் திரும்பச் சொல்கிறோம். அது சலிப்பாகும் வரை சொல்லிக்கொண்டே இருப்போம். Scale செய்வது தனிப்பட்ட லட்சியம் அல்ல. அது ஒரு சமூகக் கடமை. தங்கள் சொந்தத் தேவைகள் நிறைவேறிய கணமே வளர்வதை நிறுத்தும் இப்பிராந்தியத்தின் ஒவ்வொரு வணிக உரிமையாளரும், பொதுவான விளைவுகளைக் கொண்ட ஒரு தனிப்பட்ட முடிவை எடுக்கிறார். இல்லாத வேலைவாய்ப்புகள். பணம் பெறாத விநியோகஸ்தர்கள். நாட்டை விட்டு வெளியேறும் இளைஞர்கள். ஒருபோதும் கட்டப்படாத திறன். வசதியாக இருப்பதாக முடிவு செய்த ஒரு வணிகத்தின் விலை அதுதான்.

ஓர் இறையாண்மைக் கடன் தவணை தவறலின் நடுவே பரிஸ்டா இலங்கை வளர்ந்தது. நீங்கள் scale செய்யாததற்கான உங்கள் காரணம் எதுவாக இருந்தாலும், அது அதைவிடக் கடினமானது அல்ல.